财务数据显示，2015–2017年，贵人鸟品牌的批发销售收入分别占整体营业收入的99.96%、82.93%、55.23%，批发销售收入常年占单一贵人鸟品牌销售收入98%以上。

据经理人杂志报道，在这一销售模式中，贵人鸟的经销商们需垫付门店租金、押金、装修费、日常运营费用等资金。为扶持经销商发展，贵人鸟也需要给以短期资金支持，2017年该支持金额高达9000万元。

但在2018年，贵人鸟因为大肆并购导致公司出现流动性危机，无力对经销商进行短期资金支持，遂将扶持政策变更为按全年订货额或销售总额的6%-10%返利。不过新政并没有得到经销商们的支持，不少经销商直接向贵人鸟提出转让渠道或加盟其他品牌经营。

为了降低经销商批发模式的路径依赖，贵人鸟只好大举调整销售模式，投入6亿多向14个重点省级区域贵人鸟品牌经销商购买销售渠道资源，以及按原价收回经销商购买尚未实现对外销售的2018年款商品。

这次渠道调整让贵人鸟元气大伤。这一年，贵人鸟业绩首次出现了净亏损，当年归母净利润录得-6.85亿元，此后两年都没能扭亏为盈。如今的贵人鸟依然深陷亏损泥淖，2022年上半年实现归母净利润-1737.49 万元，不复往日辉煌。

匹克老板徐志华也曾将匹克掉队原因归结于“渠道”二字。徐志华在接受懒熊体育采访时曾表示，早年间匹克要么过于依赖经销商，要么直营店铺远离市区，消费者很难到匹克的店铺中去消费。

在贵人鸟、匹克们为渠道焦头烂额时，国内电子商务交易也在此时开始了迅猛发展，据前瞻产业研究院统计，2011-2021年这十年间，我国电子商务交易额逐年增长，2014年同比增速甚至超过了50%，2021年，全国电子商务交易额达到42.3万亿元。

当同行们还在依赖经销商大批发模式时，安踏却早在2009年就意识到，电子商务即将在未来消费行业中占据重要位置。

也是在这一年，安踏开始开展电子商贸业务，逐渐建立起多元化的电商渠道，2014年安踏已经与天猫、京东、唯品会、亚马逊达成合作，满足急速增长的网上市场的需求，安踏还将新品在网上旗舰店同步发售。电商渠道的持久发力最终让安踏电商业务收益在2020年突破了90亿元，同比增长超过了50%。如今，电商业务已经成为安踏增收的两大核心业务之一。

品牌战略定位摇摆不定

品牌战略定位出现偏差，也让不少晋江系鞋服品牌走了弯路。

2012年前后，因为服装市场同质化竞争激烈，外资品牌入侵，以及消费人群生活方式的变化，喜得龙、鸿星尔克纷纷选择转型到休闲时尚领域。

喜得龙走起了“美式时尚休闲”风格，从2011年开始喜得龙每年在订货会上会将25%左右的传统运动产品替换成“休闲时尚”服饰。鸿星尔克为了尽快突破发展瓶颈，避免同质化竞争和血腥的红海竞争，在2011年也重新制定了公司的总体战略：即立足运动品牌，以Zara为标杆，将自己打造成为“世界领先的服饰品牌企业”，也就是走快时尚品牌路线。还将原本深入人心的slogan“To be No.1”改成了“你好，阳光 in the sun”。

事实上，当时不只是晋江系鞋服品牌在谋求转型，国内运动品牌第一梯队的李宁也在2010年决定进行品牌重塑。时任李宁公司CEO的张志勇认为，李宁未来要征服的是90后年轻人市场，于是决定将目标客群锁定在一二线城市年轻人群上，对标阿迪达斯、耐克等国际品牌，走向高端化。

为此，李宁将中文李宁logo换成了英文LI-NING，还把广告语从“一切皆有可能”变成了“Make the change”。李宁产品也全面提价，核心商品价格更是从250元左右上涨到400元左右。

但这三家品牌的转型都没有取得成效。鸿星尔克2012年上半年财报显示，公司当年净亏损为7290万元，依然未走出亏损泥潭。转型三年后的喜得龙2014年营收仅仅录得8.45亿元，相比2012年接近腰斩，利润也下跌至0.7亿元。李宁转型后的营收也是逐年下降，2010年营收为94.79亿元，到了2011年下滑至89.29亿元，2012年下滑至66.76亿元，两年间同比降幅分别达到了5.8%、25.22%。

一位在李宁市场部工作过5年的员工接受子弹财经采访时曾表示：“以前，李宁对于很多年轻人而言，是一个‘买不起阿迪和耐克’的补充选择，当李宁产品的价格提上去之后，品牌形象却没有完全树立起来。

因此，很多90后不可能去买李宁，相同的价格他们都会去买阿迪和耐克。”在她看来，李宁转型策略过于激进了，一般来说，进入新的市场一定要把旧的市场保护好，“但李宁却像狗熊掰棒子一样，决定主攻一二线市场之后就迅速放弃了三四线市场，而这给了安踏、特步等其他国产品牌发展的机会。”

三家鞋服品牌转型踩雷的教训恰恰说明，品牌战略定位的摇摆不定，往往是品牌运营的大忌。

首先，如果为了避免红海激烈竞争，而盲目进入一个全新领域，往往会面临各种未知风险，还会因为经验不足频频踩坑；其次，品牌战略定位的摇摆会模糊品牌形象，造成与原有核心用户群的断裂。这样一来，极易造成新的用户市场开拓不足，旧的用户市场还在流失的尴尬局面。

除了以上因素外，产品研发投入低、品牌升级迟缓、核心用户流失、国际品牌进入中国抢夺市场等问题，也为很多晋江系鞋服品牌的后期发展埋下隐患。种种弊病堆积下，喜得龙、贵人鸟、鸿星尔克逐渐掉队，不复往日荣光。

在晋江系上市鞋服企业里，安踏走出了一条非常惊人的增长曲线。自2007年上市以来，安踏市值增长了近20倍，成为当前国产运动品牌一哥。无论是年营收还是净利润，都把其他的晋江系品牌远远甩在身后。那么，安踏究竟是怎么做到的？

事实上，喜得龙、贵人鸟们遇到的大批发式经销商渠道依赖、库存积压等问题，安踏也同样面临过。但安踏却以惊人的商业前瞻性及时作出调整，最终平稳渡过危机。

早在2012年，安踏就开始进行零售战略转型。安踏集团董事局主席丁世忠将安踏转型过程总结成以下四点：一是信息化，通过ERP系统、SAP软件，实现全国大部分安踏专卖店的信息统一；二是由过去的加盟商订货改为单店订货。为了加强对加盟商的管理，安踏要求经销商入股，实现捆绑利益关系；三是把零售标准覆盖到全国每一家店；四是回归创业的企业文化，带着高管走遍中国所有的地级市，去做零售落地的推广，了解终端的各种问题。

这种转型思路很快被证明是可行的。仅仅两年后，安踏就基本摆脱库存危机，业绩呈现好转态势，2014年安踏实现净利润为17亿元，同比增长29.32%。

对于安踏极具魄力的渠道转型，匹克老板徐志华也曾佩服不已。在他看来，匹克过去错过的几次机会跟渠道有关。而他的老乡丁世忠很早就梳理了安踏零售渠道，并通过自营或入股，使得他们的线下店80%以上掌握在自己手里。所以，当2012年发生令整个行业心碎的库存危机时，安踏最先调整出来，而李宁就是在那个阶段被安踏超越的。

与此同时，安踏还逐年加大研发产品的投入。据中外鞋业报道，早在2005年，安踏便展开相关方面的研究，至2013年安踏在研发方面的投入占据总营业额的4%，接近3亿元。2015年，安踏的研发费用已经占到销售总成本的5.2%，不仅在国内同行中排第一，也接近了国际运动品牌的研发占比。

该年，安踏运动鞋销售数量达4000万双，其中科技类创新产品成为新的增长动力，创新产品在安踏整体销售中占比35%左右，利润占比50%左右。也在该年，安踏的营收达到111.26亿元，成为中国首家进入百亿俱乐部的运动品牌企业。

除了产品创新，安踏还通过全球收购践行品牌组合战略。2009年，安踏集团收购意大利品牌FILA（斐乐）在中国内地、中国香港地区、中国澳门地区的商标运营权。收购斐乐弥补了安踏在高端鞋服市场的空白，并为安踏创造了业绩奇迹：从2009年到2019年，斐乐营收增速达到了 56%。即便是在疫情爆发的2020年，斐乐的年度营收增速也没有低于两位数。2021年安踏财报显示,斐乐占集团收入44.2%,仅次于安踏品牌的48.7%，这一年在中国的年收入更是超过了200亿元。

尝到甜头后，安踏2015年底正式确定了“多品牌”战略。在安踏集团创始人丁世忠看来：“若靠安踏单一的品牌，我们无法超越耐克和阿迪达斯。但当我们实施多品牌战略时，就可能创造更多的可能性。”

此后短短两年，安踏陆续收购了英国运动时尚鞋品牌斯潘迪、与日本高端运动品牌迪桑特达成合资协议；与韩国户外品牌KolonSport成立合资公司。

至此，安踏产品覆盖路跑、滑雪、登山、攀岩、越野等领域，全方位布局户外运动市场。用安踏集团董事局主席丁世忠的话来总结：安踏“30+”的爬坡路，得益于“单聚焦、多品牌、全渠道”战略。

不过，处于当打之年的安踏目前也有隐忧。一方面，斐乐品牌在经历十余年的高速增长后开始显露疲态。安踏最新财报显示，斐乐2022年上半年营收增速已经从最高点超50%回落至-0.5%。另一方面，安踏主品牌“ANTA安踏”创收能力还有很大提升空间。

相比国际品牌耐克主品牌NIKE在集团总业绩高达80%的占比，安踏近三年主品牌营收占比都没有超出52%。

此外，近两年安踏的研发投入占比出现了下降倾向，财报显示，2022年上半年，安踏的研发投入占营收2.3%，而耐克、阿迪达斯的研发占比已经达到了5%-10%。因此安踏未来是否还能继续保持高速增长，能否找到新的增长引擎，也存在较多挑战。

总的来说，晋江系鞋服企业在发展初期吃到粗放式增长的红利之后，必然需要经历行业升级的大考。过去30多年，晋江系鞋服企业们已经用各自的解题思路给出了答案，时间也已经亮出了得分。目前来看，安踏的解题思路似乎更合理一些，而未来，随着智能穿戴设备的跨维奇袭以及消费者偏好的持续变化，这道题的解答将依然延续。

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